Heinrich F.

ERP-Ablösung und Einführung von SAP R/3

Das vorhandene PPS-System von Siemens wurde vom Hersteller nicht mehr gepflegt und war nicht Jahr 2000 fähig. Außerdem war es erforderlich, dass durch die Fusion mit einem internationalen Konzern die Konsolidierung mit der Zentrale möglich sein und ein MIS aufgebaut werden musste. Deshalb wurde unter anderem SAP R/3 ausgewählt.
Aufgabenstellung
Die Aufgabe bestand darin, die vorhandenen Daten wie z. B. Kreditoren, Debitoren, Materialstamm, Stücklisten, Arbeitspläne und Aufträge in das neue System zu überführen. Dabei sollte keines Wegs das alte System nur kopiert werden, sondern es sollte gleichzeitig eine Reorganisation der Abläufe und Geschäftsprozesse vorgenommen werden. Diese mussten auf jeden Fall effektiver mit weniger Aufwand verbunden sein, ohne dass dadurch die Transparenz für die Unternehmenssteuerung verloren geht.

Neuanlauf eines Fahrzeuges
Die Firma ist ein Automobilzulieferer für schallisolierende Bauteile. Durch die Modellumstellung des Autoherstellers müssen neue und zusätzliche Teile geliefert werden. Die Produktionsstätte für diese Teile ist in Polen. Die Konzernsprache ist englisch. Die Aufgabe besteht darin, den Neuanlauf zu organisieren und mit dem Autohersteller zu koordinieren. Dabei soll die interne Logistik an die modernen Produktionsmethoden wie z.B. KANBAN und One Piece Flow angepasst werden. Voraussetzung ist weiter, dass die Qualität nach ISO/TS 16943 und die mit dem Hersteller vereinbarten Meilensteine des Projektes sicher eingehalten werden.

HEW-KABEL/CDT GmbH & Co. KG entwickelt und produziert seit mehr als 40 Jahren Spezialkabel für anspruchsvolle Anwendungen in extremen Umgebungs- und Handhabungsbedingungen. Technisches Design, Werkstoffauswahl und Produktionsverfahren richten sich nach den hohen qualitativen Anforderungen der unterschiedlichsten extremen Einsatzbedingungen. Das Unternehmen ist ISO/TS 16949:2002 zertifiziert und legt bei der Auftragsbearbeitung besondern Wert auf Prozesssicherheit und Qualität.

Aufgabenstellung:

Das Unternehmen plant die Einführung eines neuen ERP Systems. Der Produktionsleiter wurde für das Customizing des neuen Systems freigestellt. Ich übernahm als Interimsmanager vom April 2007 bis Ende August 2007 die Produktionsleitung. Das Unternehmen hatte zu dieser Zeit einen großen Auftragsrückstand und eine schlechte Liefertreue von 30 %. Gefertigt wird in einer Werkstattorganisation.
Die Aufgabe bestand darin, den Rückstand abzubauen und die Liefertreue zu erhöhen.
Das Unternehmen hat keine Kapazitätsplanung. Die Materialbevorratung erfolgt über visuelle Verbrauchskontrolle der Lagerverantwortlichen. Dies soll durch moderne Fertigungsmethoden wie Kanban und One Piece Flow verbessert werden. Die Fertigung wurde auf Zuruf mit vielen Terminverfolgern und Extralisten gesteuert.

Die Ausgangslage bei dieser Firma ist geprägt durch mehrmaligen Besitzerwechsel aufgrund von ausbleibendem wirtschaftlichem Erfolg. Bei mehreren Restrukturierungsmaßnahmen wurde die Gießerei geschlossen und das Personal reduziert, ohne dass sich die Rentabilität jedoch erhöht hat. Die Aufträge wurden nicht pünktlich ausgeliefert. Der Lieferservice lag bei 50 %. Einen ausgesprochenen Umsatzträger gibt es nicht. Das bedeutet die Variantenvielfalt überwiegt. Ein neues ERP- System war gerade eingeführt worden.

AUTOMOBILZULIEFERER ABGASANLAGEN

Durch die gerade vollzogene Umstellung von Copics auf SAP R/3 waren die Abläufe gestört. Die Kunden konnten nicht rechtzeitig mit den richtigen Waren beliefert werden. Wartezeiten der Lkws bis zu 10 Stunden, Sonderfahrten und Hubschraubereinsätze waren an der Tagesordnung. Die Herausforderung bestand darin, die Abläufe schnell zu reorganisieren und die pünktliche Abfertigung der JIT-Belieferung dauerhaft zu gewährleisten.

KUNSTSTOFFSPRITZEREI

Die Firma hatte das Problem, dass viele Aufträge nicht rechtzeitig zum zugesagten Liefertermin versandfertig waren. Laufende Aufträge wurden vom Verkauf angeblich auf Drängen des Kunden permanent vorgezogen. Neuer Liefertermin stimmte nicht mit den Arbeitsterminen im Betrieb überein. Folge: Lieferverzug bei einem großen manuellen Verfolgungsaufwand der Aufträge.
Meine Aufgabe bestand in der interimistischen Leitung der Produktion, mit dem Schwerpunkt den vorgenannten Missstand zu beseitigen.

AUTOMOBILZULIEFERER
(Hersteller von schallabsorbierenden Teilen aus PU-Schaum)
Die Firma befand sich in der Umstrukturierungsphase zwei Produktionseinheiten wurden zur einer zusammengefasst. Die Leiter der beiden früheren Produktionseinheiten waren entlassen worden. Die Instandhaltung war führungslos. Sie sollte auf vorbeugende Instandhaltung im Sinne von TPM umgestellt werden, um die Maschinenverfügbarkeit für sichere JIT Zulieferung zu erhöhen. Ausgliederung von Produktionseinheiten und Produkten nach Polen.
Aufgabenstellung:
Interimistische Technische Leitung der neu geschaffenen Produktionseinheiten, Einführung TPM, Durchführung der Verlagerung nach Polen.

SANIERUNG

Ich hatte als Alleingeschäftsführer eine GmbH übernommen. Betriebsgröße 200 Mitarbeiter inklusive der temporären Kräfte. Umsatz 30 Mio. €. Nach kurzer Zeit musste ich feststellen, dass das Unternehmen in erheblichen Liquiditätsschwierigkeiten steckte und der Konkurs drohte, da das Eigenkapital um mehr als die Hälfte aufgebraucht war. Ich musste rasch Abhilfe schaffen, denn die Lieferanten begannen, uns nur noch gegen Vorkasse zu beliefern.